Курсовая №3857 Групповые решения и групповое мышление

Содержание
Введение
1. Групповое мышление
1.1 Понимание феномена группового мышления
2. Групповое решение
2.1 Принятие группового решения
Заключение
Список использованных источников

Работа № 3857. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

Введение
Актуальность темы. Проблемы как принятия группового решения так и группового мышления представляют особый интерес в том аспекте как реально происходит их создание группой в процессе решения что является более информативным и дает возможность анализировать ошибки и формулировать способы их преодоления.
Принятие решений в группе связано с рядом преимуществ оно позволяет учитывать интересы и мнения участников решать вопросы требующие широкого диапазона знаний и опыта. Групповое принятие решений дает возможность разделить работу над проблемой и ответственность за ее решение между участниками. Таким образом исследование процессов механизмов и эффектов обращение к проблеме качества групповых решений представляется актуальным и вызывает особый интерес с практической точки зрения.
Изучение группового принятия решений и его закономерностей просматривается в работах таких авторов как Р. Бэрон Д. Бирн И. Джанис Т.В. Корнилова А.Г. Костинская Л.В. Марарица М. Шоу Дж. Стейссер Дж. Стоунер Р. Титус и др.
В отечественной психологии принятие решений рассматривается в контексте познавательных процессов мышления памяти внимания а также решения конкретных поставленных задач таких авторов как В.В. Брофман И.А. Васильев Л.Л. Гурова Ю.Б. Дормашев Т.П. Зинченко Ю.А. Индилин В.Б. Коренберг А.М. Матюшкин И.К. Орлов Е.В. Печенкова В.Я. Романов Е.Б. Старовойтенко М.В. Фаликман.
Предмет исследования групповое мышление и групповые решения.
Целью работы явился сравнительный анализ группового мышления и принятия группового решения.
Достижение поставленной цели предполагало решение следующих задач
— Провести теоретический анализ процессов механизмов и представлений о групповом принятии решений.
— Определить и исследовать групповое мышление.
— Определить роль группы и ее влияние на качество группового решения.
— Собрать и обобщить информацию о реальном принятии решений в группе.
Курсовая работа состоит из введения двух глав заключения и списка использованных источников.
1. Групповое мышление
1.1 Понимание феномена группового мышления
Термин «групповое мышление» впервые был использован в 1972 году социальным психологом Ирвингом Лекстером Дженисом. Он назвал так психологический феномен при котором люди стремятся к достижению консенсуса в рамках группы. В большинстве случаев люди будут пренебрегать своими личными убеждениями или принимать мнение остальных членов группы. Те кто выступает против общих решений но тем не менее считают важными для группы в целом чаще всего стараются оставаться спокойными предпочитая сохранять мир не нарушая однородности коллектива.
Что становится причиной группового мышления Подумайте о том когда Вы в последний раз были частью группы — возможно во время школьного проекта. Представьте себе что кто-то предлагает идею которая по Вашему мнению недостаточно хороша для того чтобы воплотить её. Тем не менее все остальные соглашаются человеком который предложил эту идею и группа кажется уже нацелилась на работу. Решитесь ли Вы озвучить своё недовольство или просто согласитесь с мнением большинства Практически в большинстве случаев люди в конечном итоге уступают решению группы — когда боятся что их возражения могут нарушить гармонию или подозревают что их идеи могут быть отклонены другими членами коллектива.
Групповое мышление может иметь некоторые преимущества. При работе с большим количеством людей это часто позволяет группе принимать решения выполнять задачи и заканчивать проекты быстро и эффективно. Тем не менее это явление также имеет и свои недостатки. Подавление индивидуальных мнений и творческой мысли может привести к ухудшению процесса принятия решений и абсолютно неэффективному решению проблем.
На этот психологический феномен может оказывать влияние целый ряд факторов. Оно как правило происходит в ситуации когда члены группы очень похожи друг на друга и когда у них скорее всего имеется сильный и харизматичный лидер. Ситуации когда группа находится под давлением или когда у обсуждаемого вопроса существует ещё и моральная сторона также способствуют проявлению группового мышления.
Есть однако несколько вариантов действий при помощи которых группа сможет минимизировать негативные последствия такого принятия решений. Во-первых лидеры могут дать членам группы возможность выразить свои собственные идеи или оспорить уже предложенные. Также может оказаться полезным деление группы на более мелкие независимые подгруппы.
Согласно Эдварду де Боно британскому психологу и писателю эксперту в области творческого мышления обрабатывая информацию мы сталкиваемся с несколькими мыслями одновременно эмоциональными информационными логическими творческими и ориентированными на будущее. Пытаться обработать всё сразу — словно жонглировать слишком большим количеством мячей.
Решение — метод шести шляп. Каждая шляпа имеет собственный цвет белый красный чёрный жёлтый зелёный или синий означающий определённый тип мышления. Как это может пригодиться
Пример. Допустим вы менеджер и хотите узнать эмоциональную реакцию вашего коллектива на какое-либо событие. Но люди боятся когда их судят по эмоциям и предпочитают их скрывать. Вы можете сказать «Давайте попробуем надеть красную шляпу». Она позволит команде думать эмоционально не стесняясь своих чувств.
Метод шести шляп гарантирует что группа будет думать в одном контексте. Каждая точка зрения — это отдельная шляпа. Чтобы просмотреть тему с единого ракурса все должны надеть одинаковые шляпы.
Шесть шляп позволяют команде участвовать в параллельном мышлении при котором все смотрят на проблему с одной точки зрения.
Соблюдайте правила использования метода шести шляп
Есть два способа носить шляпы поодиночке и по очереди.
Использовать шляпы поодиночке означает сконцентрироваться на определённом типе мышления.
Пример. Когда в ходе дискуссии вам понадобится глоток свежих мыслей просто скажите «Я думаю нам нужно надеть зелёные шляпы». Если людей обучили терминологии и использованию шляп они правильно отреагируют на просьбу.
Когда шляпы используются по очереди надевайте их так часто как вам заблагорассудится и в любом порядке в зависимости от того чего хотите добиться.
Пример. Лидер может попросить группу перейти от белой к жёлтой шляпе и полностью отказаться от красной
Независимо от способа учитывайте дисциплину и сроки.
Члены группы должны поддерживать дисциплину использовать только выбранную шляпу. Лишь руководитель группы председатель или координатор имеет право сменить её. С приходом опыта поддерживать дисциплину становится легче.
Надев шляпу важно сохранять установленные временные рамки чтобы стимулировать сосредоточенность и устранить разглагольствования. Автор рекомендует тратить на каждого человека в шляпе одну минуту.
Пример Если участвуют четыре человека вам придётся уделять по четыре минуты на каждую шляпу.
Подробно изучим функции каждой из шляп.
Белая шляпа подразумевает поиск данных и информации
Представьте что вы компьютер проводящий расчёты и выдающий факты в нейтральной объективной манере. Интерпретировать их вас не запрограммировали. Вас заботят только факты. Таково мышление в белой шляпе.
Белая шляпа нужна для обсуждения доступной информации и выявления нужных сведений. В этой шляпе вас не волнуют чужие мнения а только факты и цифры. Дискуссия отсутствует и даже если факты противоречат друг другу вы относитесь к ним одинаково.
Когда следует надевать белую шляпу
Когда нужно заложить основу дискуссии предоставив справочную информацию. Пример. Начальник отдела маркетинга хочет пересмотреть текущие стратегии компании. Он может начать совещание с белой шляпы чтобы озвучить важные показатели такие как бюджет действующих стратегий.
В конце обсуждения чтобы подвести итоги или подтвердить что предложения соответствуют имеющейся информации.
Для поиска альтернатив когда предложения противоречат имеющейся информации. Пример. Рассмотрев новую стратегию превышающую бюджет начальник отдела маркетинга может запросить дополнительную информацию доступное количество человеко-часов.
В белой шляпе вы понимаете какой информацией вы обладаете и какие данные отсутствуют.
Белый цвет указывает на нейтральность. В белой шляпе старайтесь быть объективным и придерживаться «голых» фактов например статистических данных.
Будьте честны в своих эмоциях надевая красную шляпу
Противоположность нейтральности и объективности — красная шляпа символизирующая огонь и тепло. Подготовьтесь к выплеску эмоций
Красная шляпа позволяет членам команды выразить свои чувства и обратиться к собственной интуиции без объяснений или оправданий.
Интуиция основывается на опыте поэтому даже слова «Я чувствую что это рискованно» могут оказаться полезными. Но интуиция не всегда точна относитесь к ней с осторожностью.
В красной шляпе можно выражать разные эмоции восторг нерешительность недовольство и т.п. Но эмоции должны быть ясны. Если человек говорит что имеет «смешанные чувства» попросите его уточнить какие именно. Это непросто ведь в каждой культуре люди выражают чувства по-своему.
Пример. В Соединённых Штатах человек может прямо выразить недовольство «Эта идея никуда не годится» но в Японии такие чувства звучат более сдержанно «Я должен это обдумать».
Важно чтобы руководитель не просил объяснить или оправдать свои чувства иначе люди будут выражать только те которые могут обосновать. Позвольте человеку просто говорить о том что он чувствует в данный момент.
Обсуждение в красной шляпе подразумевает участие каждого члена группы. Никаких пропусков и поблажек. Группа должна внимательно прислушиваться к каждому чтобы человек почувствовал важность своих чувств. Любые эмоции не должны восприниматься снисходительно или осуждаться. В красной шляпе все вправе честно высказывать своё отношение к теме.
Чёрная шляпа предостерегает вас от надвигающейся опасности
Представьте что вы надели чёрные одежды судьи и председательствуете по делу об убийстве. Вы ответственны за тщательную оценку всех доказательств ведь жизнь подсудимого висит на волоске. Надевая чёрную шляпу вы действуете в рамках закона указываете на трудности и проблемы и неуклонно придерживаетесь ценностей и этики.
Чёрная шляпа подразумевает предусмотрительность. Она ограждает нас от ошибок противоречащих нашим интересам например от принятия незаконных опасных или невыгодных решений.
Мы основываем свои решения на опыте с помощью врождённого механизма несоответствия. Как животные узнают о том что ягоды ядовиты на основе унаследованного опыта так и выживание вашей компании зависит от того какие плоды она решает пожать.
Избежать таких ошибок можно с помощью чёрной шляпы она поможет найти элементы политики стратегии этики и пр. которые противоречат друг другу. Но не дайте чёрной шляпе сделать вас чрезмерно осторожным.
Некоторые люди зацикливаются на выявлении недочётов.
Пример. Мы знаем что пища необходима для жизни но чрезмерное её количество увеличит наш вес что приведёт к проблемам со здоровьем и даже к смерти. Чёрная шляпа действует схожим образом она необходима для принятия решений но главное — не переусердствовать.
Преимущество метода шести шляп — возможность найти баланс уделяя внимание каждой шляпе.
Жёлтая шляпа позволяет вам играть роль неисправимого оптимиста
Вам когда-нибудь казалось что абсолютно всё хорошо Что нет худа без добра Жёлтая шляпа подразумевает именно такой оптимизм и ориентацию на потенциальные выгоды.
Жёлтую шляпу сложнее освоить чем чёрную поскольку наш разум склонен предостерегать нас от опасности.
Чтобы научиться находить положительные моменты в любой ситуации нужно научиться понимать что даже в самой непривлекательной идее есть своя ценность.
Жёлтая шляпа очень важна ведь выгоды идеи не всегда заметны сразу и пытаться добиться таких неочевидных целей считается пустой тратой времени.
Пример. В жёлтой шляпе нужно учитывать как новый маркетинговый план может изменить имидж бренда и привлечь новых клиентов. Иначе в чём его смысл
Позитивность жёлтой шляпы должна быть логически обоснована. Стремление найти ценность не означает что нужно обманывать себя. Жёлтая шляпа позволяет выразить свои видения и мечты но реальность должна преобладать над фантазией.
Пример. В жёлтой шляпе не нужно фантазировать о том как ваш новый маркетинговый план поможет сохранить компанию и сделает вас миллиардером. Думайте о том каких положительных результатов реально достигнет ваш план.
Жёлтая шляпа задаёт такие вопросы
Каковы возможные ценности этой идеи
Кому они принесут пользу и при каких обстоятельствах
Как ценность будет предоставлена
Есть ли дополнительные скрытые ценности
Если идея перспективна и логична жёлтая шляпа поможет мотивировать вашу команду.
Зелёная шляпа — это возможность для самых необычных идей
Пришло время подойти к вопросу с творческой стороны Зелёная шляпа — поиск новых идей концепций вариантов и альтернатив как очевидных так и свежих необычных. Надеть зелёную шляпу означает открыться любым возможным улучшениям и обдумать безумные альтернативы
Зелёная шляпа позволяет продумывать возможные результаты. Без творческого видения будущего прогресс может зайти в тупик.
Пример. Две тысячи лет назад китайские технологии были более продвинутыми чем западные. Но с тех пор их технический прогресс кажется остановился. Почему Считают что китайцы остановились на достигнутом. Они не мечтали о будущих возможностях и теперь неспособны найти стимул для прогресса.
Зелёную шляпу используют и для преодоления трудностей возникающих при обсуждении в чёрной шляпе. Возможно чёрная шляпа помогла вам выявить основные опасности в новой стратегии но зелёная шляпа позволит творческим путём избежать опасностей или выработать совершенно новые идеи.
Помните что творчество не является прерогативой одного «креативщика» в команде. Каждый может надеть зелёную шляпу и проявить себя. Для этого нужно правильно управлять ожиданиями от своей группы. Люди хорошо делают то что от них ожидают. При правильных условиях надев зелёную шляпу все даже те кто никогда не считал себя креативным начнут проявлять творческую активность. По мере роста уверенности будет расти и количество творческих идей.
Синяя шляпа — это постоянное управление процессом
Синяя шляпа предназначена для «мышления о мышлении». Как ястреб взмывающий в небо чтобы осмотреть поля под собой человек в синей шляпе стремится получить представление о работе других шляп.
Синяя шляпа используется в начале дискуссии чтобы определить её цель. Она поможет обозначить конкретную проблему которую необходимо решить или критерии вашего мозгового штурма.
В синей шляпе вы продумываете какие шляпы понадобятся в ходе решения проблем. Возможно дискуссия потребует больше красных и зелёных шляп или чёрных и белых. В любом случае это определяется человеком в синей шляпе.
Синюю шляпу носит координатор председатель или руководитель обсуждения. Это постоянная роль и лидер группы не должен снимать шляпу в ходе дискуссии. При особой дискуссии когда каждый надевает синюю шляпу предложение может внести любой желающий.
В ходе обсуждения синяя шляпа помогает поддерживать дисциплину в группе сообщает когда пора менять шляпы и следит за тем чтобы каждый человек надел красную шляпу. В конце синяя шляпа просит озвучить итоги в форме выводов заключения решения или пр..
Синяя шляпа также обозначает дальнейшие действия которые необходимо предпринять после дискуссии следующие этапы в проекте или темы для будущих собраний.
Метод шести шляп экономит ваше время и деньги
Почему метод шести шляп полезен
Экономия времени. Один мужчина долго спорил с женой стоит ли покупать большой загородный дом. Увидев рецензию на «Метод шести шляп» в Financial Times они решили применить его. Разделив элементы обсуждения на фактические творческие эмоциональные и т.д. они пришли к удовлетворительному решению всего за десять минут. Крупная корпорация ABB обычно тратила 20 дней на обсуждения проектов прежде чем достигнуть каких-либо результатов. С методом шести шляп эти дискуссии длятся всего два дня
Метод шести шляп снимает напряжённую обстановку при обсуждениях. Представьте что вы едете в машине с тремя людьми но никто точно не знает дороги. Наверняка будет много споров которые только усугубят проблему. Но если у вас есть карта гораздо проще выбрать оптимальный маршрут который будет очевиден для всех. Метод шести шляп даёт вам такую «карту».
Мышление — это навык который можно развивать С методом шести шляп вы сможете мыслить эффективнее решать проблемы вырабатывать творческие решения. Вы перестанете тратить ценную энергию и становиться жертвой неорганизованного и хаотичного мышления.
Не забывайте менять шляпы в ходе дискуссии и следите за дисциплиной и временем
Начните обсуждение в белой шляпе — соберите и рассмотрите имеющиеся факты статистику условия. Обсудите данные в негативном ключе то есть в чёрной шляпе. Ложка дёгтя как правило всегда есть и её надо увидеть. Но не забывайте и о положительных моментах — наденьте позитивную жёлтую шляпу. Надевайте зелёную шляпу чтобы найти что-то новое. Пусть каждый участник предложит альтернативный путь. И давайте участникам выпустить пар в красной шляпе.
Помните что для каждой группы возможны свои варианты применения шляп
Пробуя надевать шесть шляп мышления в разной последовательности со временем вы определите наиболее подходящую очерёдность. Можно использовать метод и по-другому — пусть каждый участник надевает шляпу определённого цвета и играет свою роль.
2. Групповое решение
2.1 Принятие группового решения
Преимущества группового принятия решений широко разрекламированы. То что решено группой – тщательнее продумано. У принятого множеством участников решения – больше убежденных сторонников. И в целом решения оказываются куда качественнее чем обычные. Однако воплотить эти преимущества в реальность часто не удается. Плодом работы группы становятся некреативные откровенно слабые и посредственные решения.
Почему так происходит Ответ во многом кроется в ценностях нашей культуры которые делают реальное мышление в группе крайне затруднительным. Часто не осознавая этого люди выносят оценочные суждения блокирующие спонтанное мышление и удерживающие участников обсуждения от откровенности в репликах. Например идеи выраженные нескладными фразами или умозрительными терминами чаще всего в коллективном восприятии значительно проигрывают идеям которые были выражены красиво по всем правилам риторики. Поэтому прилагать значительные усилия которые позволяли бы найти выход из сложного положения многим оказывается неинтересно. Куда приятнее хлесткие оценочные суждения и красиво сформулированные выводы.
Составление «планов действий» неважно насколько они выполнимые принимается часто за «реальную работу» тогда как скрупулезный анализ причин проблемы вызывает недовольство и расценивается как «проволочка». Наконец от каждого из участников требуется выполнить противоречивые задачи говорить откровенно но не задавать слишком много вопросов быть эмоционально включенным но не нервничать обсуждать все тщательно но очень быстро. И все это нужно сделать правильно с первого раза Короче говоря общепринятые нормы не помогают эффективно организовать групповой мыслительный процесс».
Знакомо Тогда вот простой и эффективный инструмент который можно использовать для диагностики качества обсуждения для понимания на каком этапе находится дискуссия и какие препятствия предстоит преодолеть а также для обучения всех участников группы навыкам совместной работы.
Это «Ромб группового принятия решений» созданный Сэмом Кейнером и его командой.
Рис.1 Динамика группового принятия решений
В левой части картинки вы видите мини-ромб «типичной дискуссии» на первом этапе которой работает т. н. «расходящееся мышление» участники дискуссии высказывают различные мнения а на втором – «сходящееся мышление» участники оценивают собранные предложения и вырабатываю общее решение. Проблема в том что в ходе типичной дискуссии обсуждаются устоявшиеся шаблонные и порой откровенно банальные решения. Участники боятся покидать область известного своего рода зону комфорта и стремятся поскорее закончить дискуссию. Да это хорошо работает когда проблема относительно проста тогда бывает достаточно перебрать известные группе решения и выбрать самое очевидное.
Увы далеко не все проблемы с которыми сталкиваются компании просты и очевидны. Требуется стимулировать расходящееся мышление чтобы участники смогли выйти за рамки устоявшихся взглядов и начали генерировать новые идеи смело высказывать нестандартные мнения. Затем нужно помочь участникам пройти зону дискомфорта. Обойти стороной или «перепрыгнуть» ее не удастся поскольку необходимость совместить чужие нешаблонные мысли со своими собственными всегда вызывает психологическое сопротивление.
На этом этапе фасилитатор руководитель команды и ее участники должны приложить максимум усилий для осмысления интеграции обобщения предложений друг друга зато как отмечает Сэм Кейнер группы способные успешно проходить зону дискомфорта во время дискуссий как правило наиболее эффективны в совместной работе.
Когда же зона дискомфорта пройдена найти окончательное решение в «зоне схождения» – уже дело техники.
Например на представленной ниже картинке упоминаются альтернативы наиболее распространенным вариантам группового обсуждения таким как открытая дискуссия и презентация доклад.
Рис. 2 Форматы участия
Сэм Кейнер обращает внимание что именно открытая дискуссия и презентация больше всего сковывают групповое мышление поскольку требуют отточенных формулировок и отшлифованных предложений. Поэтому автор рекомендует и подробно описывает в книге целый набор альтернативных форматов позволяющих участникам дискуссии мыслить шире и без опаски озвучивать «черновики» своих мыслей. Это например и «опрос по кругу» дающий возможность высказаться «молчунам» и «пазл» позволяющий каждому обменяться мнениями как с единомышленниками так и с оппонентами и «аквариум» облегчающий взаимопомимание между представителями разных профессий и т.д.
«Если организовать групповую работу надлежащим образом именно она дает надежду найти выход из самых сложных ситуаций. Но мало просто объявить «Отныне мы ведем обсуждение как единая команда». Необходима смена парадигмы общения вся группа должна сознательно преодолевать сложившиеся навыки привычки и предубеждения». Другими словами все участники группы должны принимать участие в обсуждении взращивать общую ответственность и находить т.н. «взаимно включающие» решения. Это и является сутью групповых технологий принятия решений».
Из поколения в поколение считалось что принятие группового решения наиболее эффективно. Таким образом можно рассмотреть разнообразные аспекты поднимаемых при совещании вопросов и прийти к общему согласию по опросу кто «за». Но всё ли на самом деле так гладко Практика показывает что на начальном этапе знакомства группы преобладает продуктивный фон. Однако чем старше становится группа а её состав остаётся неизменным тем менее полезными являются их решения. Одним из способов борьбы с таким психологическим феноменом как групповое мышление является обновление состава группы. Само групповое мышление – это одна из наиболее серьезных форм деформации качества групповых дискуссий что дает повод критикам групповых форм экспертизы обвинить их в низкой эффективности по сравнению с индивидуальными формами аналитической деятельности.
Начало групповому мышлению положено когда сплоченная группа принимающих решение собирается в изоляции от внешних влияний и не имеет систематических процедур рассмотрения всех «за» и «против» различных вариантов действия. Этой ситуации благоприятствует наличие авторитарного лидера который явно благоволит определенному ходу действий а также сильный стресс часто являющийся следствием внешней угрозы недавних неудач моральных дилемм и явного отсутствия пригодных альтернатив. Недавние исследования подтвердили что групповое мышление чаще всего возникает в ситуациях где есть внешняя угроза группе. Все эти условия способствуют сильному желанию достичь группового согласия поддерживать его и избегать «раскачивания лодки» несогласными.
Феномен группового мышления был открыт американским психологом И. Янисом при изучении групп принимавших политические и военные решения. Оказалось что группы с неизменяемым составом через некоторое время начинали принимать настолько непрофессиональные решения которым бы не отдал предпочтение даже неспециалист.
Подобный феномен и был назван И. Янисом «групповым мышлением» которое представляет собой «стиль мышления людей полностью вовлеченных в единую группу в этой группе стремление к единомыслию важнее чем реалистическая оценка возможных вариантов действий».
И. Янис и Л. Манн выделили следующие характерные черты группового мышления
1 иллюзия неуязвимости порождающая повышенный оптимизм и решения с повышенной долей риска
2 завышенные ожидания от собственных решений
3 стереотипное отношение к противнику выражающееся в занижении его потенциала
4 прямое давление на тех членов группы которые высказывают сильные аргументы против групповых стереотипов
5 самоцензура на предмет отклонения от группового консенсуса – каждый член группы пытается подстроить свое мнение под коллективные решения
6 иллюзия единодушия порождающая группой конформизм – психологический феномен когда отдельный индивид поддается групповому давлению и меняет свою точку зрения на общую
7 наличие таких членов группы которые предохраняли бы ее от появления информации носящей альтернативный характер по отношению к принимаемым в группе решениям.
В более концентрированном виде основные черты группового мышления вслед за И. Янисом сформулировал польский психолог Ю. Козелецкий
1 конформистское мышление – отказывающиеся принять решение большинства изгоняются из группы
2 тенденциозный отбор информации – группа самоизолируется от информации которая могла бы поставить под сомнение правильность принимаемых ею решений
3 сверхоптимизм – переоценка вероятности успеха и недооценивание вероятности неудачи
4 убеждение во всесильности группы – переоценка ее компетентности и недооценка силы конкурентов
5 обманчивость инициативы – группа считает что обладает инициативой в решении проблемы однако это зачастую бывает далеко не так.
Так неужели принимать групповое решение это не особо продуктивное занятие На самом деле нет ведь недаром эта процедура дожила до наших лет несмотря на явный скепсис специалистов изучающих это явление. Да групповое принятие решений имеет большую долю риска но при соблюдении особых правил можно избежать многих ошибок и сделать группу более эффективной. И иллюзии каждого члена группы будут сведены к минимуму.
Перечень правил
1. Следите за размером команды. При составе превышающем 10 человек члены команды ощущают меньшую персональную ответственность за результаты и их поведение может стать слишком рискованным.
2. Соблюдайте технику риска. Техника риска – это структурированная дискуссия разработанная для снижения страхов членов группы связанных с принятием решений. Эта дискуссия структурирована таким образом чтобы члены команды обсудили опасности и риски сопряженные с решением а позже рассмотрели потенциальный выигрыш. Вслед за этим происходит обсуждение контроля или механизмов работы с рисками и опасностями
3. Побуждайте к выражению различных точек зрения. Люди которые предлагают контрдоводы должны готовиться так как будто собираются выступать в суде то есть собирать данные и доказательства а не просто высказывать личное мнение.
4. Выберите «адвоката дьявола». К тому времени когда высшие руководители уже выбрали какой-то конкретный план или точку зрения они часто становятся невосприимчивыми к доказательствам которые вызывают сомнения или просто противоречивы. И что еще хуже те кто их окружают – часто подчиненные – не желают бросать вызов убеждениям руководства. «Адвокат дьявола» – тот кто будет высказывать противоположные точки зрения чьей основной задачей будет задавать самые резкие вопросы какие только можно придумать. В этой ситуации инакомыслие создается искусственно. Для команды лучше когда в ней существует истинное инакомыслие.
5. Установите процедуры для защиты альтернативных точек зрения. Несмотря на то что команды могут генерировать высококачественные альтернативные идеи они часто могут их не принимать в качестве предпочтительных решений. Большинство проблем с которыми сталкиваются команды не имеют решений эвристического типа при которых правильный ответ сразу становится очевидным. Скорее члены команды должны убедить остальных в правильности их точки зрения. Это трудная задача когда действуют рычаги подобные давлению принуждающему к конформности и особенно тогда когда членов команды публично просят выразить приверженность к какому-то конкретному курсу. По этим причинам полезно вести учет всех альтернативных решений предложенных во время каждого совещания.
В ранних зарубежных исследованиях как правило сравнивалась скорость решения задач отдельными индивидами и группами. Ключевой вывод который был сделан здесь – группы быстрее решают задачи чем индивиды работающие по одному. Такая идея группового «превосходства» берет свое начало в классических исследованиях Марджори Шоу Marjorie Shaw 1932.
В этих исследованиях сравнивались эффективность успешность решения головоломок группами из четырех человек и отдельными индивидами. Было обнаружено что в большинстве случаев группы успешнее справлялись с головоломками чем отдельные индивиды например один тип
предложенных задач смогли правильно решить больше половины групп 60 и всего 14 индивидов.
Было высказано множество предположений для объяснения этого феномена. Одна из популярных точек зрения заключалась в том что в групповом обсуждении участники исправляют ошибки друг друга происходит взаимная коррекция ошибок.
В группе объединяются ресурсы отдельных участников знания навыки что позволяет решать задачу более успешно по сравнению с тем когда ее решает один человек.
Например при разгадывании кроссворда участники объединяя свои знания разгадают слов больше чем по одному.
С появлением новых способов сопоставления индивидов и групп в 50-х гг. ХХ в. на смену этому оптимизму пришло скептическое отношение к превосходству групповых решений над индивидуальными.
Центральным возражением стало то что такое превосходство не зависит от групповых действий и процессов а зависит от успешности отдельных участников группы. Если хотя бы один участник в группе знает правильный ответ то группа сможет решить задачу если же правильный ответ не знает никто то следовательно в группе или по отдельности задача решена не будет.
Еще одной иллюстрацией данного подхода могут служить исследования Стейссера и Титуса по изучению влияния совместной и несовместной информации на групповое принятие решений в которых был открыт эффект совместного знания. Исследователи предлагали группам из 4 человек выбрать одного из трех политических кандидатов основываясь на предложенной информации о них. В одних группах все участники получали одинаковую информацию в других информация делилась – часть была доступна всем а часть знали только некоторые участники. В результате выяснилось что в группах где все участники обладали полной информацией большинство испытуемых предпочитали конкретного кандидата например кандидата А. В группах второго типа в начале обсуждения участники придерживались различных точек зрения и хотя предполагалось что в процессе дискуссии оптимальность кандидата А станет очевидной для всех участников этого не происходило. Более того было выявлено что обсуждение в группе строилось только на совместной информации информация отдельных участников сыграла меньшую роль.
Открытый Стейссером и Титусом эффект совместного знания оказался достаточно надежным и проявлялся в последующих экспериментах однако позднее был выявлен ряд условий при которых этот эффект угасал. Так Ларсон Фостер-Фишман и Кейз показали что с увеличением времени обсуждения в группе в ходе дискуссии несовместная информация будет использована с большей вероятностью. В то же время в условиях нехватки времени группа фокусируется на меньшем числе альтернатив и уделяет больше внимания общей информации Джанис Карау и Келли. Стеварт и Стассер в своих исследованиях продемонстрировали что назначения ролей связанных с информационным распределением например «вы будете экспертом по кандидату Х» приводит к дискуссионности несовместной информа-ции но это происходит только когда роли известны всем членам группы.
Как можно видеть исследователи эффекта совместного знания стремятся показать что совместная информация играет центральную роль в групповом принятии решений. Кроме того они показывают что совместная информация и совместные представления как правило соответствуют друг другу.
В целом в процессе принятия решения группой можно выделить положительные и отрицательные стороны. Американские психологи Э. Холл Д. Моу-тон Р. Блейк обнаружили что обсуждение вопроса в группе порождает в два раза больше идей чем в ситуации когда эти же члены группы работают по одному. При этом большей точностью отличаются именно групповые мнения. Это происходит потому что группа в целом обладает большим количеством знаний чем один индивид. Однако группа не способствует при принятии решений проявлению творческой индивидуальности её членов. Чаще всего такие творческие порывы подавляются.
По мнению Г. Лебона в «массе» происходит деинтеллектуализация индивидов что приводит к тому что масса не способна к абстрактному мышлению к суждениям. Массовое мышление характеризуется рядом моментов
1 образное в отличие от абстрактного понятийного логического мышление
2 гипертрофированная преувеличенная эмоциональность односторонность полярность чувств
3 легковерие
4 коллективные галлюцинации иллюзии фантазии.
Следовательно принятие решения в группе во многом носит эмоциональный алогичный характер и в значительной мере уступает по качеству индивидуальному.
В группе могут возникать такие эффекты как деиндивидуализация и диффузия ответственности это происходит потому что ни один из членов группы не обладает всей полнотой ответственности за окончательное решение. Ответственность возлагается на всех членов группы. Вследствие этого возникают явления групповой поляризации и сдвига риска. Как показывают исследования групповая дискуссия приводит к более крайним решениям. Так если члены группы изначально склонялись к консервативным решениям то после обсуждения их решения становятся еще более консервативными если участники склонялись к рискованным решениям то после обсуждения их решения становятся еще более рискованными. Крайние формы групповой поляризации могут приводить к возникновению эффекта «группомыслия» И. Джанис симптомами которого являются снижение умственной продуктивности недостаточный учет реальности и повышение уровня дозволенности при моральной оценке принимаемых решений.
При таком способе мышления сохранение единства и солидарности группы является более важным чем реалистическая оценка возможных альтернатив. Принимая решения группа может в течение долгого времени следовать привычным образом. В то же время группа лучше чем отдельный индивид может оценить новаторскую идею. Если решение принимается в группе то возрастает его приемлемость для всех членов группы они охотнее поддерживают эти решения и побуждают других согласиться с ними.
Групповое решение – это вовсе не результат группового компромисса но оптимальное для всех и каждого члена группы решение.
Таким образом для зарубежной социальной психологии в изучении группового принятия решений и его закономерностей характерно несколько этапов имеющих как оптимистическую так и скептическую направленность. В настоящее время исследования продолжаются и не теряют своей актуальности.
В отечественной психологии принятие решения рассматривается в контексте познавательных процессов мышления памяти внимания а также решения конкретных поставленных задач В.В. Брофман И.А. Васильев Л.Л. Гурова Ю.Б. Дормашев Т.П. Зинченко Ю.А. Индилин В.Б. Коренберг А.М. Матюшкин И.К. Орлов Е.В. Печенкова В.Я. Романов Е.Б. Старовойтенко М.В. Фаликман. Т.В. Корнилова в своих исследованиях рассматривает «личностные факторы» мотивационную регуляцию принятия решения а также влияние фактора субъективного риска на процесс принятия решения и его эффективность. Достаточно широко представлены исследования в рамках организационной психологии и психологии труда по принятию решений представителями различных профессий отдельное место занимает принятие управленческих решений А.В. Пилипенко С.А. Соколов Ю.В. Спиридонов В.Н. Степаносов Р.С. Субботин А.В. Тарасенко А.В. Тимошков. Ряд исследований посвящен изучению группового принятия решения. В работах А.Г. Костинской изучаются социально-перцептивные процессы при принятии решения в группе. Л.В. Марарица исследовала когнитивные эффекты принятия решения в группе. Однако факторы оказывающие влияние на групповые решения изучены недостаточно.
На наш взгляд в качестве фактора группового принятия решения может выступать ролевая позиция участников. Понятие социальной роли было введено в научный оборот в 20–30-е гг. ХХ в. Американскими исследователями Д. Мидом и Р. Линтоном и определялось как «динамический аспект статуса». Здесь под статусом понималась какая-либо социальная позиция личности а под ролью – определенная демонстрация этой позиции.
Заключение
В заключение исследования можно сделать следующие выводы. Если решение принимается коллективом можно рассмотреть некоторые рекомендации взятые из работы Ф. Лютенса 1999. Здесь стоит выделить следующие моменты
— не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов включая все самые худшие равно как и прогнозы долгосрочных затрат
— организовать специальные группы для анализа обстановки разработки новых технологий генерирования идей
— в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения
— после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане
— поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и систем поддержки.
Кроме того чтобы улучшить принятие решений в группе можно применить такие методики как например методика Дельфи или методика номинальной группы.
Подводя итог отметим что рекомендаций и методов принятия групповых решений в литературе содержится довольно много. Учитывая все вышесказанное можно определить основные пункту в принятии групповых решений.
1. наблюдательность отдельных лиц в группе возрастает как в количественном так и в качественном отношении
2. коллективное решение по своему характеру является компромиссом индивидуальных без их крайностей
3. в выявлении индивидуальных ошибок группа явно превосходит индивида
4. группа также превосходит индивида в наблюдательности объеме и прочности запоминания материала
5. группа как правило предлагает решения более верные по сравнению с индивидуальными в нравственном отношении
6. групповое решение способно оказывать положительное влияние на индивидуальные решения обогащая улучшая и совершенствуя их
7. отдельные особо одаренные личности в индивидуальном творчестве могут превосходить группу
8. в целом от совместной работы с другими людьми человек выигрывает.
Список использованных источников
1. Антонова Н.В. Психология управления. – М. Высшая школа экономики 2010. – 272 с.
2. Блэйк Р.Р. Мутон Д.С. Научные методы управления Р.Р. Блэйк Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев Высшая школа 2013. – 274 с.
3. Бирштейн Б. Боршевич В. Теория рефлексивности Рефлексивные процессы и управление. – 2012. – 1–2 Том 11.– С. 88
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М. Юнити-Дана 2009. – 412 с.
5. Дафт Ричард Л. Менеджмент [перевод с английского] Л. Дафт. – Спб. Питер 2012. – 863 с.
6. Захарова Л.Н. Психология управления. – М. Логос 2010. – 376 с.
7. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. — 2012. – Вып.2. – С.78-106.
8. Козлов В.В. Мануйлов Г.М. Фетискин Н.П. Психология управления. – М. Академия 2011. – 224 с.
9. Крыжко В.В. Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. – СПб. Каро 2002. – 304 с.
10. Лукичева Л.И. Управленческие решения учебник Л.И.Лукичева. — М. ОМЕГА-Л 2014. — 383 с.
11. Одинцов А.А. Менеджмент организации введение в специальность. – М. Экзамен 2004. – 320 с.
12. Руденко А.М. Управленческая психология А.М.Руденко — Ростов нД Феникс 2010
13. Свенцицкий А.Л. Социальная психология. М. Проспект 2009. 336 с.
14. Чащин Е. В. Типы мышления в современном научном осмыслении Вестн. Оренбургск. гос. ун-та. – 2010. – 7 113. – С.138 – 144